如何对员工进行绩效考核？
优质回答
员工的绩效考核，有平时绩效考核，月度绩效考核，季度绩效考核，年度绩效考核。做好员工绩效考核，首先就要制订绩效考核制度，绩效考核制度就像员工手册一样，人手一份，发放到员工手中，让员工清楚的知道，制度里的考核内容和考评程序。
再其次就是要做好双向沟通。沟通，就是考评人员发现员工与考评的内容相差甚远时，就要及时的加以提醒，引导和纠正，引导他往一个合格的员工路上走。
绩效考核，大部分都是以分数来评定的，所以，一定要公平公正，该扣就扣，该奖就奖，一碗水端平。
如果要详细探讨题主的问题，估计写一本书作答也不为过。在有些组织里，绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度；而在另一些组织里，绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里，尾在哪里。
绩效考核属性是管理的问题，而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚，我们可以撇开经营，暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。
无论什么组织，我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三角其实包含了管理的三个核心方向：找人、评价、分配。
找人，用行话讲，可以称作“组织建设”。用柳传志的话讲，叫“搭班子”。
分配，用行话讲，可以成为“薪酬机制”。任正非也称之为“分配”，而用马云的话讲，叫“分好钱”。
评价，用行话讲，其实就是我们要讨论的“绩效考核”。用土话讲，叫“论一论做得好不好”。
三足才可鼎力。可见“绩效考核”在管理铁三角中的作用有多大。
不过，业内的人士常常把“绩效考核”当做一把双刃剑。事实上，的确如此。有些组织，挥舞着“绩效考核”这把剑，把自己砍得奄奄一息；有些组织，则挥舞着这把剑披荆斩棘，所向披靡。
可见，如果绩效考核这个“角”如果走形了，变形了，变味了，绩效考核不仅不会促进组织的生长，还会卡住组织生长的脖子。记得戴明环（PDCA）的发明者戴明是一位少见的、反对绩效考核的管理专家。他认为绩效考核破坏了管理的基础：信任。它会让公司与员工对立起来。我想他有他的道理。
外资企业很少有绩效考核，至少我们很少见到外企有以月度为单位的短期绩效考核。但是，绩效考核却非常符合中国的企业家的胃口的。只是，中国绝大部分的企业把绩效考核这件事做拧巴了。
那么，怎么做员工的绩效考核工作才能让管理有效，并让它在管理铁三角中起到积极作用呢？
第一，绩效考核的目的要正确，或者绩效考核的价值观要正确。
一个组织需要把绩效考核的位置摆正确，要树立正确的绩效考核的价值观。绩效考核，其目的不是为了“做得不好就扣钱”，而是为了“做得不好就改善”。一旦把绩效考核做成前者，当然就应验了戴明先生的“破坏信任”的观点。
如果一个组织的绩效考核，其价值观的核心如果不是为了提升效率、不是为了改善效率、不是为了员工收益得更多，而是为了“干糟了就别想拿钱”，绩效考核从长期来讲必定会遭遇失败。当一个组织里的员工站到组织的对立面时，我们就无法想象这个组织能够得到什么发展。你见过哪个组织的“敌人”会为组织卖力呢？
第二，绩效考核的指标别挑战员工的极限。
有些组织的绩效考核指标，高得恨不得超过宇宙，还振振有词，让员工去挑战“困难”。我们这里有必要纠正一下大家对绩效考核的误解。绩效，来自于英语“performance”，其原意是“表现”（中国人把它翻译成“绩效”，实在是对performance的一种误解）。因此，绩效考核的本意是要让员工的表现能够圈定在正常范围内。他只要能够履行好职责，就是表现好。绩效考核就应该满分，或者至少合格。
绩效考核的英文是performance appraisal，原意是“表现评价”。这也是它的真实含义。但，多数中国的企业家把“表现评价”理解成了“出色表现”、“超越极限”，如果达不成就扣工资。想想看，一个组织招聘一个人5000块的人进来，就是想让他把5000块的工作做好就行，但绩效考核却把员工搞成了拿5000块的工资，做10000元的工作，这会让一个组织良性发展才奇了怪了。
还记得卫哲那句话吗？一个组织，要拿10000块钱的工资，去招聘那个想要3000块钱的有潜力的员工，组织才有出路。但有些组织恰恰相反。
那么，超出员工极限之外的要求，要怎么样才能做好呢？组织要拿出额外的奖金，作为让员工做极限之外工作的“勾引物”。不过，这已经不是绩效考核范围内的事情了，而是激励机制的事情了。（这里顺便更正一下某些人的看法，严格地讲，绩效考核只是一种评价机制，而不是激励机制）
第三，绩效沟通、面谈和改善。
有些组织的绩效考核是这样实施的：经理一个人关起门来，给员工做绩效考核，打个分数；然后把分数传给财务部或者人力资源部。财务部和人力资源部于是根分数高低来扣工资。完事。
如果按照我们前述的绩效考核价值观，绩效考核的目的是为了提升效率，提升员工的能力，那么我们就不能用“考核打分-扣工资”的模型对待绩效考核这件事，而是应当在考核评价完之后，把员工叫到一个无人干扰的地方，到一杯水，真诚地告诉员工，那些工作做得不好，那些工作做得不错。做得不好的地方如何改善，并帮助员工制定一个改善计划。然后告诉他：请你放心，我们不会因为你做得有差距就扣你的工资，但是你要按照改善计划去逐步缩小差距。我会随时在你身边帮助你进行改善。
如果要想有仪式感，在改善计划下，还可以签字“为证”。
这是一个良性循环。
有人可能会问，要是这个员工就是散漫、懒惰、不愿意改正，怎么办？我的答案是：不会的。因为管理是个铁三角，有个“角”叫作“找对人”。所以，在一开始招聘的时候，就要找对人。既然找对了人，就不应该有懒惰和不思进取的人进入组织。
如果一旦找错了人，怎么办？公司自己要承担这种错误/失误带来的后果和责任，而不应该把找错人的责任转嫁到员工身上。
以上三条，我们暂且可以把它们看作一个“绩效考核”的模型，或者我们把它称作绩效考核“铁三角”。
这也许就是题主要的答案吧。
如果不是，请忽略它。
如何才能做好绩效管理？
优质回答
如何做绩效，需要结合实施的对象确定，不同的实施对象，不同的发展阶段，绩效的操作步骤、绩效方法等会较大的区别，下面以200-500人的企业，常用的KPI绩效考核方式，进行介绍如何做绩效：
1、做好基础：绩效管理工作的基础是工作分析，也就是每个人清楚的知道自己的工作任务是什么，这个可以通过制作每个人的岗位说明书来实现。
2、确定公司的年度经营目标：也就是明确总目标，明确大家工作的方向，我们大家所有的工作都是为了实现公司的总体目标。
3、组织目标分解：如果条件允许或是追求规范性，可以通过头脑风暴等会议的方式，大家一起对公司的目标进行讨论、分解，这种方式是最好的，过程中每个人会清楚的知道自己的工作对公司总体目标的贡献以及自己工作的价值，有利于公司战略的传导。如果条件不具备，也可以让各个部门根据公司总体目标，自行分解，落实针对总体目标，自己部门应该承担的指标。
4、组织制定考核表：也就是考核计划，根据公司经营目标以及上述目标的分解过程，可以选择适合的指标，编写相应的考核表，设置相应的考核标准。
5、数据收集：根据考核指标，考核组织部门要注意考核数据的收集，以便在月底考核打分、审核时应用。
6、组织考核的打分：也就是绩效评估，根据月底完成结果，对每个人的考核表进行打分，打分流程一般是自评、上级主管复评，结果常以复评结果为准或二者综合。
7、绩效结果应用：绩效结果经过审批后，转核算工资人员核算工资。编制绩效分析，转相关部门，协调改进。
8、从上述步骤4开始，周而复始。
以上步骤基本涵盖了如何做绩效的方法，过程如果有疑问，欢迎进一步和我们交流
绩效管理是一个复杂的过程，这个过程涉及到企业内部的管理模式，业务指标制定等等。那么，中小企业在做绩效管理的的时候，怎么才能做好呢？
首先，企业需要明确做绩效管理的目的。
如果本身团队的工作管理已经很顺畅，只不过需要通过绩效考核给员工增加一些额外的奖励，那么就只确认好怎么做绩效考核就行，也就是把考核指标和考核流程定义清楚就行。中小企业，不同行业的企业，岗位性质不一样。有的岗位偏向行为要求，有的岗位偏向脑力活动。如果偏向行为要求的岗位，不防多设定一些跟工作行为相关的数据指标。如果是偏向脑力活动的业务，不防设置一些偏定性或结果产出的数据指标。整体来说，不同岗位性质可能需要不同的考核指标。
在哪里可以看看同行业都在考核什么呢？可以在网上搜寻各种考核指标，也可以通过各种不同的绩效考核指标中看到。像是 Tita，道一云这一类的的绩效考核产品里面，很多考核模板指标。像是 tita 上，还能支持大家一键引用考核指标。
其次，不要设定太过复杂的考核方案。
在刚开始推行绩效考核的时候，如果方案设计的非常复杂，就容易导致推进起来难度大，很容易失败。因此我们建议如果刚开始做考核，可以不用太过于复杂。比如简单的总结式考核就能满足。最简单的考核基本围绕两个维度，一个是工作业绩怎么样，还有一个是行为价值观是否 OK。很多大的企业实际考核的时候重点就是这两项，而重点工作一般都用「总结式」来描述。员工可以自己总结最近周期内的重点产出，然后进行客观自我评价。
再次，我们建议中小企业在考核流程中，可以融入「同事评价」
同事评价能让大家更全面客观了解到员工的各个方面，通过每一个方面的考察，更全面评估这个人的工作，因此在考核的时候最好能够让同事参与到评估环节中。
小结
我们说绩绩效管理的目标是提升员工的动力，让员工更加高效高质量完成工作。因此在考核方案的设定中，一定要是简单、易用、可行的，而且要跟工作直接挂接在一起。
中小培训机构如何做好绩效考核？
优质回答
我们在做绩效考核之前，必须对什么是绩效考核、绩效考核考什么、怎么做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎么运用这样五个问题做出认真细致的回答。 只有回答清楚了上述问题，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上。
第一问：什么是绩效考核？
要回答什么是绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
那么，什么是绩效管理呢？
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1.设定绩效管理的目标;
2.持续不断的沟通过程;
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档;
4.绩效考评;
5.绩效管理体系的诊断和提高;
因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
第二问：绩效考核考什么？
这个问题看似简单，管理者都能回答，考核员工表现，但至于考核员工哪些表现，这些表现怎么界定才更为实际和有效，却少有管理者能够回答。
我们经常看到或听到管理者们在寻求最佳设计的绩效考核表，希望能发现有效的武器，拿来即用。我们也经常看到有些企业在做绩效考核的时候，无论考核谁都采用一张表格，无论员工做的是什么工作，都是一样的考核内容，至多在权数的分配上有所差别。
这就是我国各公司绩效考核的现状。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭，根本体现不出什么公平和公正，暗箱操作仍然在大行其道。
每个员工的工作是不同，职责和权限也是不同的，不同工作的员工怎么能考核一样的内容呢？
所以，考核还是得从员工的工作出发，从员工的职务说明书出发，员工做的什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡的什么就考核什么，只有如此，绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。
考核应从以下几点出发：
1.公司的远景、战略和任务;
2.员工的职务说明书;
3.员工本身的本身的知识、技能和经验水平;
4.员工以前的绩效表现;
5.员工本人的发展欲望;
6.管理者对员工的期望;
7.公司为员工规划的职业道路;
根据以上几点，管理者和员工共同设定绩效目标，这个目标就是我们以后要考核的依据，考核就是考核目标的完成情况。惟有如此，才能做到提倡什么考核什么，标准是什么就按什么标准考核，才能使考核真正产生效果，帮助员工正确认识自己，提高绩效。
所以，在绩效考核目标中，管理者应就以下问题达成一致：
1.员工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
这个绩效目标既是未来进行绩效考核的依据，也是管理者对员工进行绩效管理的基础，其重要性不言而喻。
第三问：怎么做绩效考核？
通常，绩效考核主要用于五个个目的：
考察公司绩效管理体系的有效性;
决定涨薪的幅度;
决定员工的培训;
决定员工的离职;
考察员工的表现决定晋升。
这里，1-3项一般一年的绩效考核即可以做出相关的决策，因此，关于涨薪、培训与绩效管理体系的诊断的考核一般以一年一次为适宜。而员工的解雇和职位的晋升则需要较长一段时间的考察，你不可能一次考核就能决定员工的晋升与解雇，最少要经过两次以上的考核，所以关于晋升与解决的考核一般以两年期为适宜。
具体到操作层面，就是依据前述的绩效目标进行考核，目标与标准是考核的唯一依据，完成的怎样就怎样，没有再多的人情与主观的判断，只有标准。
第四问：谁来考核？
关于这个问题，不同的人有不同的观点，前一段时间流行全方位考核法，即只要是和员工接触的人都是该员工的考核人，包括经理、同事，下属，合作伙伴、客户等。持这个观点的人认为通过这样全方位的考核一定能全面而细致地考核一个员工，做出更为公正的评价。
但是其实尽管看起来好象这些人能从员工的各个侧面来考核员工，比较全面周到。但是，我们说绩效考核考核的是员工的工作和目标，而这些人往往很难都能知道员工的目标是什么，既使知道也很难保证完全理解，完全去全面观察员工的工作。
所以，还是主张采用经理考核直接下属的办法，因为经理是员工的第一责任人，最能直接全面观察到员工的工作，同时也能与员工保持着持续的绩效沟通，帮助员工设定绩效目标，并能持续辅导员工提高业绩。因此，员工的直接上级最有资格对员工进行考核。
有人可能怀疑经理一个人进行考核的公平性，的确，一个人考核有其缺陷和不足，没有监督，容易产生主观随意性。为了消除这种可能，我们请人力资源部或总经理对绩效考核的结果进行审核复议，使绩效考核结果得到二次确认。
第五问：绩效考核的结果怎么运用？
主要有两个大的方面：一是为绩效管理体系的诊断和提高提供依据;一是为相关人事决策(涨薪、培训、晋升、解雇等)提供依据。
绩效管理的主要目的是促进员工提高业绩，使员工的努力和企业的目标一致，最终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长，因此，绩效考核把应该帮助提高员工的绩效能力放在第一位，其次才是涨薪、培训等问题。
把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论，容易造成绩效管理方向的偏离，使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。
因此，我们主张把绩效沟通与薪酬的沟通分开，先进行员工绩效问题的沟通，帮助员工找出存在的不足和缺陷，提供建设性的建议，帮助员工理清未来努力的方向。然后才是有关薪酬问题的沟通，将公司的决策书面的形式通知员工，并与员工进行沟通。
对教育行业教师队伍来说，绩效考评应当包括业绩考评、能力考评和态度考评。 业绩考评是对教师承担岗位工作的成果所进行的评定和估价;能力考评是依据岗位说明书规定的岗位要求，考评教师在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力;态度考评的重点是考核教师工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
教师的绩效优劣具有多因性，受教师的激励、技能、环境和机会等主、客观因素影响，需要沿多个纬度去分析和考评。
同时，教师的绩效还具有动态性，即绩效随着时间的推移会发生变化。管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待教师的绩效，应该全面的、发展的、多角度的考察教师的绩效，力戒片面和僵化，保证绩效考核的准确性与公正性。
每个教师都希望自己的业绩得到公正、公平的评价，使自己的贡献得到认可，绩效考评的公开、公平、公正性直接影响到考评的效果和教师的认可度，学校应实现教师评价的公开化，进行上下级直接对话，面对面地沟通，借此取得教师们的认同，使科学的绩效评价管理得以进行。
依据教师职业特点，教师的绩效考核可以采取“360度”考评方式，多角度、多渠道地收集信息资料，对教师工作进行客观、公正、准确地判断：
1.上级考评
被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，可占60%。
2.同事考评
同事与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，比被考评者的上级主管更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同事考评一般控制在10%左右，不宜过大。
3.家长考评
家长对被考评教师的工作作风、行为方式、工作态度有比较深入的了解，且有独特的观察视角，但他们对被考评教师容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以家长的评定结果在总体评价中，一般控制在10%左右。
4.自我考评
被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的教师更显重要。但由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其在总体评价中，一般控制在10%左右。
5.学生考评
学生和教师朝夕相处，对老师的一言一行有亲身的感受，但由于学生易把现实与想象混淆等心智特点，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用学生考评要慎重，一般不超过10%。
同时，上下级之间面谈，能够更全面地了解教师的态度和感受，从而加深了双方的沟通和了解。在考评结果反馈给教师的过程中，管理者应，当坚持面谈的针对性、真实性和及时性，掌握绩效面谈的技巧，选择确定有理、有利、有节的面谈策略，依据教师的个性特点以及心理承受能力，采用灵活多变、因人而异的绩效面谈方式，循循善诱，使教师明白其工作中的优缺点，鼓励教师自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”。即使有些问题难以达成共识，也应当允许教师保留自己的意见。
总之，绩效面谈是绩效管理极为重要的环节，应该充分发挥面谈的作用，实现绩效管理的公开化。使其发现自身的差距，纠正错误，弥补不足，以积极的心态对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作。
员工绩效考核居于末位就可以被辞退吗，为什么？
优质回答
员工绩效考核居于末位不可以直接辞退，绩效考核末位直接辞退是违法的，如果只是降职降薪问题还不大，上来就直接辞退违反劳动合同法，甚至会发生劳动仲裁，切记不可这样操作。
劳动合同法规定，考核员工不胜任工作可以解除劳动关系，但是考核末位不一定就是无法胜任工作。辞退员工需要考量员工是否达到约定的工作标准，如果未达标，还得需要经过培训或者调岗，再经过考核不达标的，才能解除劳动关系。
格力集团董明珠说过：“我从来不会搞末位淘汰机制，因为这团队中总有排在最后一个的，难道永远把最后一个淘汰吗？这是不公平的，我觉得给他最合适的岗位是最重要的。”
任何一个组织都会有人处于末位，只要末位的人达到岗位要求就不能淘汰。
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已经有司法解释和各法院裁判指引明确规定，末尾淘汰属于违法解除劳动合同。
最高人民法院发布的指导案例，明确劳动者在绩效考核中居于末位，不等同于“不能胜任工作”，公司不能单方解除劳动合同。
最高人民法院民商事审判工作会议纪要也指出，用人单位在劳动合同期内，通过“末尾淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同的，劳动者主张继续履行合同或支付违法解除赔偿金的，人民法院予以支持。
深圳中院的裁判指引也规定，“末尾淘汰”和“竞争上岗”，均属于违法解除劳动合同。
末尾淘汰制本身就是一种变相的单方解除权，因为不管劳动者能力如何，绩效考核中总有人居于末尾，总会有人被淘汰，如果末尾淘汰制合法，就赋予了用人单位单方解除权，这与劳动合同法的立法宗旨相违背。所以，末尾淘汰的形式解除劳动合同的，属于违法行为。
生产部门主管如何做绩效考核？
优质回答
要解答这个问题，必须从本质上了解绩效考核目的。对于生产部门来说，考核最终目的很简单，圆满完成生产任务。
绩效考核与随之而来的激励奖惩制度仅是管理工具，它是用以提高员工积极性、责任心、归属感，从而实现“圆满完成生产任务”目标。
只有真正从根本上认知绩效管理真相，我们才有必要探讨如何做好绩效考核的问题。如果岀发点都错了，把做好绩效考核当目的，谈再多都是不切实际的空洞理论。
统一认识后，我们进入主题。我的思考习惯是倒推法，先从根本目的开始剖析。
之所以在完成生产任务之前加圆满二字，是为了强化完成结果，提醒任务描述的完整性。何谓圆满，当代伟人早已给出了答案：多快好省。
多，产量；快，效率；好，品质；省，成本。
这就是生产部门的四个考核指标。至于配合度、积极性、出勤、安全、创新提案、技能提升等等，建议都不列入考核指标。
因为有些是定性，在四项指标结果中就能体现；有些已经有专门制度规定约束，何须多此一举。有必要提的是安全指标，很多管理理论家主张必须放进去，我反对。安全是一票否决项，它要求未雨绸缪，即时发现即时处理，即时通告全员改善。这就是管理时效性与实效性原则，也是管理践行者与管理理论家经常观念冲突的地方，也正是它让种种绩效考核水土不服，常常造成现场混乱，矛盾重重。
指标有了，如何设计考核方法呢？
为设计制度符合性，需要了解一线员工希望什么。员工们往往是，希望第一时间知道我做了多少能得多少，满意就拼命干，不满意说再多没用只用脚投票。有人说一线员工太实际象傻子，对，上班时就象傻子。其实这才是聪明人的工作生活态度。我按你说的做好能得到我满意的那份就好，其他虚头巴脑的与我何干。上班挥汗如雨就为下班后轻松快活。至于成天想东想西提心吊胆放松不下，那是你们坐办公室的事，谁让上班时你坐我站，你空调我热风吹。
针对一线员工的心理，我们再来设计绩效考核办法。前文已提到它是工具，那么这工具怎么用？我认为它不只是做奖罚依据，而是用它倡导诉求纠正过失。既然出于此目的，结合生产的连续性，就不能把考核标准与生产目标挂墙上，做秋后算帐的依据。必须当天考核当天发布。第一时间就做结果评价，一切以数据说话，让员工及时了解公司对自己的工作满意度，以便他及时寻找获得更高收入与止损改进的办法。以前公司考核结果一公布，员工议论纷纷，意见矛盾一大堆，为什么？秋后算账日积月累一罚一大块，一奖老板眼红变相杀价。而反观工作任务该怎样还怎样。
当天考核是否加大了工作量？不会，每天统计员做报表，品检填制检验报告，仓管员报入库数量，班长、主任做当日小结次日计划，这些都是日常本职工作。之前只是录入ERP，提供各口领导事后检查追责。现在多一环节，打出来由班长主任当天打分签注每位员工的今日小结明天任务。怎么做到当天发布？群！拍照后立即上传群里，与员工见面。
考核办法：当天考核当天发布，月终考核总结有根有据。充份发挥即时效应，适应生产连续性与员工心理需要。
有了绩效考核指标与考核方法，就需要与之配合的激励奖惩制度。在实践与拜访了解中，发现许多管理者反映，奖惩标准好定，但款项难来。奖励额外大面积发放，老板心疼不愿出太多，相应的惩戒从工资中扣，员工肯定闹翻天。翻出分配制度的实际应用，发现计件工资已含数量、质量考核，效率体现在数量里，含糊的是成本考核；而计时定额工资，对数量效率有直接反应，而品质与成本是另外制度管理。
综合两者，我认为激励制度就回到计件工资制设计理念，将工资结构改造与考核指标统一，令其老枝发新芽。
总则：分配采用计件工资制，严守规范，多劳多得。
计件工资与绩效工资设置：
1）设扣款与待工保底工资线。注：略高于当地最低工资一定比例；扣款含计件工资品质与日常扣款项。
2）员工年功、熟炼度津贴加20%，转为效率工资额外设工资项。考核标准为任务达成率。
3）计件工资重核，原则上加5一10%，重申品质异常扣款标准。（涉及自检下验第三方检出）
4）成本指标单列，依领用标准、保养标准与实际消耗结算。节支与超支，皆按个人公司五五分利或分担。
有人说，我们早就是这样算工资，很好！只要把员工所得与考核指标量化挂钩，起到激发员工能动性，圆满完成工作任务，就是好的绩效考核与激励制度。
生产部门绩效考核办法总结：
绩效考核目的：圆满完成工作任务。
绩效考核标准：产量 效率 品质 成本
绩效考核办法：当天考核当年发布月终总评
激励奖惩制度：融合计件工资制度理念，重置工资结构，反应绩效考核评价。
不为考核而考核，不为形式而形式，明确生产部门管理目标，简单量化高效反应，无剑胜有剑。
年底了，教师绩效都拿到平均数了吗？同样的工作，工作量却未满？
优质回答
我是教师，全年绩效工资一般般，不知道达到了平均数没有？
教师的绩效工资属于薪酬的一部分，但是一般来说，年底教师的绩效不会是拿学校教师绩效的平均数的，因为所有教师的绩效都拿平均数的话，这样对于所有的教师来说都是不公平的，教师也失去了日常工作的动力。
年底教师的绩效是根据教师一年的表现和教学成绩来决定的，不是单一的指标，而是多方面的指标，当然不同职称等级的教师绩效的划分标准也是不一样的，职称等级高的教师绩效水平会相对来说高一些，职称等级低的教师的绩效相对来说也是会比较低的。因为工作内容有所不同，搜易绩效的衡量标准可能也是会有所差别。如果说一个学校所有教师的年终绩效拿的是平均的话对一些职称等级高的教师、工作成绩优秀的教师来说是不公平的。
同样的工作，工作量未满的话要根据每个学校的绩效的考察标准来看，也要看教师的工作量占教师绩效考核的占比大不大，总体来说是教师的工作量未满多多少少都是有影响的。
以上就是小编关于【绩效考核总结报告】的分享，希望对你有用。
